餐饮市场的投资格局在这些年发生了巨大的变化，投资者分为四种类型，一是初创品牌的发起人，二是老品牌升级迭代的老餐饮人，三是连锁品牌的加盟者，四是长期资金市场的投资公司。前两者除了运营、还要负责产品的开发和创新，第三者除了运营，无需承担产品的开发，第四者既不需要参与运营，更不需要负责产品的研发。前两者是在创建自己的品牌，是在玩商业模式，而后两者更多是在投资别人的品牌，是在玩金融模式。我们大家可以清晰地看到，创建品牌和投资品牌的核心区别就在于对产品研制的责任和追求。

  不管是初创品牌还是升级品牌，产品研发都是品牌的基础和核心。产品研发不是单个或者大量的产品呈现，最终能够形成品牌生命力和竞争力的是科学的产品体系。什么叫科学的产品体系？或者说如何理解“科学”二字的含义？其实很简单，科学就是合理的逻辑和客观的数据。创建品牌的基础是打造产品体系，而数据则是打造产品体系的顶层导向。

  在上一期的内容里我们提到过餐饮商业逻辑的升级思维从“卖什么？卖给谁？怎么卖？”变成了“卖给谁？卖什么？怎么卖？”，这实际上的意思就是需求优先的逻辑。需求代表两个东西，一是市场存在的商业机会，二是目标花钱的那群人的消费需求特征。市场存在的商机需要靠敏锐的市场触觉去洞察，然后通过行业大数据来验证。一个品类或者一个单品，在市场上的商机和前景，我们大家可以从相关餐厅的受欢迎程度、相关平台和媒体的曝光率和热议度、核心食材的价格波动洞悉它在市场的发展轨迹。当然，这只是一个关于产品的方向判断，从产品体系打造的角度来看，我们核心是对目标产品或品类进行更有明确的目的性的品质优化和阵列优化组合，目的有两个：一是对于消费者来讲，解决该产品或品类在消费端存在的弊端，追求更极致化的消费体验；二是通过升级优化拉开与竞争者的距离，构建品牌自身的商业护城河。

  目标花钱的那群人在哪里？这个就要结合我们的品牌定位和选址商圈来确立了。品牌定位会明确我们究竟要服务的是哪一块的人群，这块人群的年龄、职业、消费能力、消费频率、食味偏好、消费习惯和消费决策都可以数据化。当然，在这个餐饮竞争白热化的年代，初创品牌很难有机会去选择到具备以上满意数据的商铺，因为好铺的招商门槛和拿铺成本实在太高。很多初创品牌的投资者受限于自信心和投资预算，往往只能拿到综合评分60-70分的铺面。这种情况下，为了尽量满足门店的经营状况，我们应该重新调研获取商圈内的客群数据，以便调整产品体系。这里重要的数据就是商圈的人群结构和消费能力。以这个数据作为导向我们大家可以区分不同的消费场景及定位合理的客单价。人群结构的差异化反映出不同的消费需求和消费习惯，它决定了餐厅消费场景，也就是经营时段和供应的产品线。这种数据的获取，需要靠不畏艰辛的实地考察和测算。

  供给数据也包含两方面的内容，一是我们自身供应链对于餐厅的供给数据。一旦明确需求数据，那么我们就能定制出优化产品体系的方案，其中核心的内容当数食材的主料和辅料，考虑使用某种食材来优化产品的时候，我们应该明确供应链端该食材的持续供应能力、稳定的品质和价格，若无法预期掌握这一些数据，后续即便是优化出来的产品再受欢迎，也经不起食材不稳定的影响。这两年热火朝天的小龙虾市场就是一个典型的例子，还有酸菜鱼是相同，商家为提升鱼片的口感，用海鲈鱼替代了鲩鱼后，随着整个酸菜鱼市场的火爆，鲈鱼的价格一路飙升，很多没有供应链体系的小型玩家就只能被迫出局。另外一个就是我们一定要掌握的，也是最容易获取的，那就是商圈该品类和产品的供给状况数据，也叫竞争对象的数据，包括以下几个方面：商圈垂直竞争对手的饱和度，竞争对手的产品线销售概况以及竞争对手的客单价。这一些数据是竞争对手用时间和金钱试错出来的，我们如果认真研究了，将成为自身产品和品牌竞争力的重要提升动力。

  不管玩任何一种商业模式，如果没有算清一笔盈利账，那这样的玩家最后一定是糊里糊涂被市场抛弃的。餐饮更是如此。大众消费被深耕细作的大环境下，餐饮不有几率存在暴利，餐饮的盈利靠的是所有的环节的细心把控才产生的利润。比如，众所周知，餐饮服行业的从业薪资水平、特别是前厅服务员的薪水，远远低于别的行业。在租金人工持续上涨而消费客单价难以上涨的环境下，开一家餐厅，不预先算好一笔账，就不能客观地把控好客单价，而客单价的把控，只能是从翻台率和产品利润比这两个点去调控。调控产品利润就得从产品体系着手。这个连贯性的逻辑相信很多人都能明白，因为毕竟餐厅只能靠菜品的交易来获取营业数据，其他服务和环境都是只是辅助引流的因素，无法直接转化营业额。通常我们要算一笔盈利账，大概分为三大块，支出、营收和投资折旧成本。支出就最简单，租金、人工、水电气、税额、营销等等支出的总和。营收相对来说还是比较复杂，涉及到不同的营业时段和不同的营业区域的营收状况，例如，早市、午市、晚市和宵夜的客单价及上座率会有差别，周一至周四的工作时段，周五晚市和宵夜的时段、周六周日的等节假日时段的上座率都会有区别；再例如大厅、包房甚至外摆区它的坪效是完全不同的，这些都是构成营收的重要差异化环节，都需要全面考量。至于投资折旧，这就要看投资额度和经营年限了，投资越大，铺面合同签约的可经营时间越短，那么折旧分摊的比例就越重。综合上面的数据，我们基本上可以估算出一个合理的营收平衡线，在很多客观因素不可调控的情况下，我们为了追求商业回报，当然就只能从产品毛利率和餐厅上座率上下功夫啦。上座率要看营销力度和和客群反应，属于不完全把控因素，产品毛利率却是我们大家可以主观把控的，这个把控就是有关于产品体系的调整了。

  综上所述，产品体系的打造，不完全以经营者和厨师的主观意识为导向，他是一个科学的研发过程。数据才是产品体系合理有效的支撑。

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